“現在實體店的生意是越來越難做!”近日，記者采訪致力于打造專業(yè)網絡分銷系統(tǒng)提供商的廣東井田云科技有限公司(以下稱井田云)CEO張旭時，他這樣告訴記者，“隨著電商的發(fā)展，很多實體店基本上都淪為網店的試衣間了。好多顧客到實體店里都只試不買，用手機上的條碼軟件一掃，說比網上貴了好多，就去網上買了”。他稱，作為品牌運營商，如何解決O2O線上線下沖突的問題已成當下眾多企業(yè)的燃眉之急。

　　線上線下沖突嚴重

　　成企業(yè)涉足電商最大擔憂

　　記者走訪了深圳的金光華購物廣場、益田假日廣場、東海購物廣場等多個大型商場發(fā)現，張旭所說得到了證實。多家線下實體店老板向記者大倒苦水，同樣的品牌，線上價格比線下便宜了百分之二三十，這讓線下實體店根本沒法生存。

　　來自益田假日廣場的某品牌內衣代理商孫小姐告訴記者，“線下實體店的毛利有20%就已經算高的了，線上如果比線下直接便宜20%，這樣的價格沖突極大地擠壓了線下實體代理商、加盟商的利益，足以讓線下渠道產生很大的動蕩”。

　　來自金光華購物廣場某品牌化妝品代理商賈小姐也稱，“盡管很多人都知道網購的化妝品真假難辨，但電商發(fā)展之勢已不可阻擋，特別是現在的80后、90后年輕人已經習慣了網上購物，很少出門逛實體店了。即便來，也是來體驗并不下單。畢竟顧客就是那些人，線上電商將顧客引流以后，線下實體店的顧客自然就少了，這是一個很現實的客戶沖突問題。如何協(xié)調線上線下的沖突，如果品牌商沒有拿出好的解決之道，線下實體店就只有關門歇業(yè)的命運”。

　　或許正是出于這樣的擔憂，在電商創(chuàng)造了多個銷售神話的今天，仍有很多企業(yè)不敢邁出電商的步伐。多次頒布鄭重聲明，嚴厲打擊網上銷售的中山市松偉照明電器有公司總經理謝偉就直言，打擊網上在線銷售的目的，就是為了保護與松偉真正合作的線下實體店的利益。至于要不要做電商、怎么做電商，在于每個企業(yè)對終端的管控能力。如果沒有做好準備，冒然涉足電商可能對品牌反而是一大傷害。

　　記者調查發(fā)現，跟松偉照明類似，很多企業(yè)遲遲不敢涉足電商，最重要的一個原因就是企業(yè)還沒有想清楚如何解決線上網絡渠道與傳統(tǒng)線下渠道沖突的問題。

　　多種嘗試

　　眾多轉型品牌商仍在探索

　　跟很多不敢輕易涉足電商的企業(yè)不同，一些傳統(tǒng)企業(yè)在深知電商已不可逆轉的形勢下，開始了多種嘗試。國內著名的運動品牌李寧公司2008年在淘寶上開店，當年就實現了2億元的銷售額。但好景不長，由于缺乏長期的電商規(guī)劃，造成線上線下渠道價格的嚴重沖突，這直接導致李寧公司2012年線下實體店大量關停。

　　面對沖突，李寧采用了區(qū)隔策略，實現線上線下產品的差異化。如針對年輕人開發(fā)Joy Comfortable Nature這一全新的線上品牌，從而避免與原有線下渠道的正面爭奪戰(zhàn)。

　　家電巨鱷蘇寧在2009年涉足電商以后，因為線上線下的價格等沖突而內傷嚴重，直到現在也還未調養(yǎng)好。據蘇寧對外發(fā)布的財報顯示，2012年凈利潤26.82億元、2013年凈利潤3.66億元、2014年上半年凈利潤虧損7.49億元，這說明蘇寧易購自2009年創(chuàng)建至今，線上線下兩股勢力始終難以中和，內耗嚴重。

　　盡管蘇寧為避免線上線下的價格沖突，于2013年6月8日起，全國所有蘇寧門店的所

　　有商品，與蘇寧易購網上商城實現同品同價銷售。但后來有消費者發(fā)現，蘇寧所宣稱的線上線下同價，只是針對部分商品而非全部，從而引來質疑。

　　井田云CEO張旭稱，目前大多數傳統(tǒng)企業(yè)還是將線上電商作為線下實體店的一個補充。基于這樣的認識，他們在化解沖突的策略上也采用不同的方式。比如將線上作為銷售線下庫存的渠道，這實際上與開發(fā)全新線上品牌走線上線下的產品差異路線一樣;還有比如借線上彌補偏遠地區(qū)線下渠道的不足等等。

　　核心是利益分配

　　井田云模式融合線上線下使商城裂變

　　張旭稱，不管是李寧、蘇寧，還是其他眾多傳統(tǒng)企業(yè)涉足電商的實踐證明，只有線上和線下渠道價格統(tǒng)一，互動協(xié)作，在線上下單線下取貨或送貨上門，實現線上跟線下的一體化融合，才是電商的最終出路。

　　眾所周知，企業(yè)進軍電商有兩種類型：一是借助淘寶、京東等已經存在的第三方電商平臺，這也是大多數企業(yè)做電商的選擇;二是自建電子商務平臺，做自己獨立的商城。張旭稱，借助第三方平臺的最大問題就是受制于人，一些促銷活動也讓線下難以適從。即便做大，最終也是為第三方平臺做嫁衣裳。于是，越來越多的企業(yè)選擇了自建商城做電商的方式。

　　“其實借助第三方平臺和自建商城并不矛盾，只是自建商城更有主動權。”井田云CEO張旭稱，因為是自建商城，一切都能自我掌控。在實現線上線下價格統(tǒng)一的前提下，做好核心的利益分配以后，就很容易實現線上網店、線下經銷商及整體利潤的倍增裂變。

　　據了解，專注于互聯(lián)網的井田云利用商鞅提出的井田制原理，為企業(yè)提供集渠道、采購、分銷、零售、客戶、財務等管理功能于一體的銷、媒、渠一體化云商業(yè)運營平臺。在張旭看來，解決O2O線上線下的沖突，最根本的是解決線上線下利益分配問題。井田云提出的模式，是廠家、商家、加盟代理商等整個產業(yè)鏈全都攤開牌打牌，讓線上線下結成利益共同體，這才是長久發(fā)展之道。

　　張旭稱，井田云模式的精髓就在于用戶至上思維、極致思維、社會化全員參與思維和平臺思維。按照井田云模式，同款產品線上線下全部同價，各個崗位的利益分配比例統(tǒng)一。比如，總公司、線下法人實體店和線上網店(業(yè)務員)都各自分得利潤的30%，線下實體店的物流商僅僅參與商品的拆借時就只分得10%的利潤(各公司可以根據自身情況調整分配比例)。

　　按規(guī)劃，每達到30萬人口的地區(qū)就可以設立一個備貨的物流中心，旗下若干個法人實體店負責同城配送，物流商和法人實體店自身都可以開自己的網店進行線上線下交易。這樣一來，物流商自己賣出產品后就可以獲得利潤的70%，法人實體店自己賣出產品后可以獲得利潤的60%。“這個模式的最大優(yōu)勢，就在于可以讓任何人都參與進來銷售，真正的全員營銷，并分得相應的利益。同時，只要你愿意，你可以做整個鏈條中的任何一個角色。”張旭說。

　　在產品價格、利益分配比例統(tǒng)一之后，線上線下因為沒有沖突而共同為實現銷售而協(xié)作努力，而不再像以前那樣去為自己分得更多的利益各自為政而內斗。這樣，消費者可以線下看貨體驗，線上下單訂購付款，線下取貨享受相應的服務。消費者既享受了購物的便利，也更踏實放心。

　　據了解，井田云將進、銷、存的采購管理、銷售管理、倉庫管理、配送管理、財務單據管理、貨品單據管理全面打通以后，全部在一個管理平臺上，實現網上網下一體化經營，一切都變得簡單。正如小米手機一樣，線上和線下價格相同，線上給粉絲做線上體驗，而線下的小米之家為粉絲提供銷售、售后服務等。據介紹，小米出貨量的70%都來自線下渠道。但因為線上線下的目標一致，實現了互補從而在根本上解決了渠道、利益分配等沖突的問題。